Au quotidien, ils organisent la formation et les campagnes de recrutement au sein de grandes entreprises. Acteurs du marché de l’emploi, ils observent ses changements, pensent, innovent et font du recrutement un art modulaire qui s’adapte aux évolutions sociétales. Ils sont DRH. Leur métier ? Gérer et accompagner des équipes de femmes et d’hommes.. Avec Paroles de DRH, les Entreprises Ephémères pour l’Emploi invitent ces professionnels à s’exprimer, pour mieux comprendre le marché de l’emploi.
Aujourd’hui nous donnons la parole à Bruno Pavie, DRH au sein de la société NGE, qui nous raconte son parcours, comment les Hommes sont devenus le fil conducteur de ses actions, et comment le savoir-être a pris une place importante dans le recrutement.
Bruno Pavie : De la gestion des chiffres à la gestion des équipes d’Hommes
Bruno Pavie a démarré sa carrière par un cursus d’expertise comptable. Les ressources humaines sont venues plus tard quand il a constaté que “gérer les stocks, des chiffres faisait beaucoup moins rêver que gérer et animer des équipes d’hommes”. La suite ? Un début de carrière chez Automobiles Peugeot très formateur.
C’est là où ” (il) apprend à observer le mode de fonctionnement des hommes au sein des organisations.” Dans l’industrie, Bruno Pavie assiste à des “pratiques” qu’il “apprécie plus ou moins”, à garder ou à abolir pour la suite de son parcours dans un tout autre secteur. Son entrée dans le monde du bâtiment, il l’opère au travers de la société Spie Batignolles et si “l’industrie c’est fantastique”, “l’approche des hommes” dans ce secteur d’activité lui offre d’autres perspectives.
Il rejoint ensuite une entreprise arlésienne en pleine croissance et grandit depuis avec elle.
“Lors de mon arrivée, j’avais une petite trentaine d’années. J’avais 32 ans je crois ou 33 et on était 1200. Aujourd’hui, le groupe fait un peu plus de 14.000 personnes.”
A partir de là c’est une aventure différente qui débute. “Moi j’étais venu pour plutôt dépoussiérer tout ce qui pouvait être fait en matière d’administration paie. Et puis, petit à petit, j’ai eu en charge la gestion des relations sociales et puis la formation et j’occupe aujourd’hui un vrai poste généraliste de la fonction RH. J’ai grandi avec l’entreprise, et aujourd’hui, 27 ans plus tard, je n’ai pas vu le temps passer.”
“Une dimension RH, c’est une dimension opérationnelle.”
Le groupe a été en croissance permanence, et les besoins RH ont évolué. “On a monté des opérations d’insertion parce qu’on n’avait pas le choix, on ne trouvait pas de personnel qualifié pour pouvoir faire notre métier. De là, j’ai eu la possibilité parce que j’avais une direction générale qui était une vraie locomotive en la matière, très ouverte, de m’engouffrer dans des brèches pour pouvoir lancer des opérations de ressources humaines. J’ai travaillé comme un business partner à leur côté et ça ça m’a permis d’avoir une vraie dimension opérationnelle, pas simplement une dimension support où on fait la paye, on gère les contentieux, on établit les contrats de travail et puis après on rentre chez soi. C’est pas du tout ça. Une dimension RH, c’est une dimension opérationnelle, stratégique, pragmatique qui répond aux besoins du terrain et de l’activité.”
Le savoir-faire, ça se transfère !
“Quand on a 55 ou 56 ans, on a engrangé de l’expérience et de la compétence.” De ses premiers pas dans l’industrie Bruno Pavie avait fait un cruel constat : les salariés âgés de 55 ou 56 ans à qui on pouvait proposer un plan de départ à la retraite pour “laisser la place aux jeunes” emportaient avec leur départ quelque chose de précieux.
“Le constat, c’est un constat de perte de compétences et de connaissances industrielles parce que les anciens étaient partis et qu’on les avait fait partir rapidement sans avoir pris le temps de transférer leur savoir-faire .” Que faire alors ? Dans une entreprise où la qualité du travail passe essentiellement par la qualité de la compétence des hommes et des femmes qui font le travail, internaliser la formation apparaît comme une évidence.
“On a mis l’accent sur le transfert des compétences et des bons comportements puisque c’est le bon comportement qui est essentiel pour pouvoir progresser dans l’entreprise. Le bon comportement génère généralement le bon savoir-faire. Même si on n’est pas particulièrement doué pour la mission qu’on va nous confier, il va être plus long à acquérir mais en tout cas on arrive à l’acquérir.”
En parallèle de ce constat, une problématique s’est également posée. Une fois le chantier accepté que se passe-t-il ensuite ? Qui va s’en charger ? “Quand vous cherchez 150 conducteurs d’engins ou maçons coffreurs, vous passez une annonce et vous allez avoir 3 réponses de candidats qui pourraient être intéressés par l’annonce mais qui n’ont pas forcément la compétence pour répondre précisément à la demande ciblée. “ La problématique est donc la suivante : Comment recruter des profils adéquats ? Est-il possible d’intégrer des personnes qui n’ont pas forcément les compétences, mais qui ont les qualités pour pouvoir apprendre le métier.
”Investir sur les hommes au travers de la formation”
“ Il y a des centaines de collaborateurs qui sont aujourd’hui chez nous, et qui ne seraient pas là si on n’avait pas décidé à un moment de recruter des profils très éloignés de ce qu’on voulait au départ. Mais ils avaient la volonté de venir nous rejoindre parce qu’ils étaient séduits par le métier, parce qu’on le leur avait expliqué et qu’on a décidé de les faire monter en compétences avec la formation. La créativité c’est de réunir autour d’un projet commun et de former tout à la fois des gens très éloignés de l’ emploi et des gens qui ont déjà travaillé dans un autre secteur d’activité, eux qui ne pensaient pas un jour venir travailler dans une entreprise comme la nôtre.”
C’est ainsi que le lien entre le constat et la problématique est devenu naturel.
“Pour ne pas être totalement dépendant de la bonne volonté d’intégration dans les centres de formation de l’ensemble de la profession, on a décidé de créer notre propre formation. Parce qu’on considérait que nos collaborateurs étaient tout autant capables de faire passer leur savoir-faire. Donc on a clairement décidé de monter un centre de formation, de se doter de moyens importants et d’investir sur les hommes au travers de la formation.”
Internaliser la formation c’est garantir un transfert de savoir-faire conforme aux attentes de l’entreprise. C’est même au-delà, insuffler une culture d’entreprise, un savoir-être, une attitude.
“On est capable aujourd’hui d’accompagner dans un premier temps des formations sur les comportements, sur le savoir être en entreprise. Si cette phase là est réussie on attaque la partie technique.” “C’est comme ça que l’histoire a débuté et c’est aujourd’hui comme ça qu’on passe 6000 stagiaires par an qu’on a 4 et bientôt 5 centres de formation et deux plateaux techniques. On est capable d’adosser nos offres de formation aux offres commerciales en fonction des différents métiers.”
